国内市場において、プライベート・エクイティ・ファンドは、構造調整や雇用不安の象徴として定着しつつあります。一部のネガティブな事件が相次ぎ、世間の見方は冷ややかになっていますが、実際には企業を再生させ、成長させてきた事例が数多くあります。
『イーデイリー』は、プライベート・エクイティ・ファンドが人員削減ではなく成長に投資し、企業価値を引き上げた事例に焦点を当てました。プライベート・エクイティ・ファンドに買収されたという理由だけで懸念や誤解を受けたものの、体質改善に成功した企業の事例を通じて、プライベート・エクイティ・ファンドによる専門経営者の登用やグローバル展開、雇用拡大が、いかにして業績改善と成長につながったかを検証しました。
これを通じて、投資手法と経営戦略が企業の成否を左右するという点を指摘し、プライベート・エクイティ（PE）をめぐる偏見を改めて見直す必要性を強調したいと思います。[編集者注]
[イーデイリー マーケットinSong Seung-Hyeon 記者] プライベート・エクイティ（PE）が外食企業を買収すると、真っ先に手をつけるのは人件費です。店舗数を減らし、パートタイムの人員を調整して固定費を削減した後、売却するのが通常の流れです。しかし、スカイレイク・エクイティ・パートナーズ（スカイレイク）が2016年に買収したアウトバック・ステーキハウス・コリアは、その逆の道を歩みました。 従業員を増やし、販売していた肉の一部を廃棄しました。5年後の売却時点での営業利益は、買収当時の9倍に達していました。
アウトバックのトマホークステーキ（写真＝カン・シンウ記者）
14日、投資銀行（IB）業界によると、スカイレイクは2016年7月、米国のブルーミングブランズからアウトバックステーキハウス・コリアの株式100％を約570億ウォンで買収しました。第8号ブラインドファンドである「新成長バイアウトPEF」の資金を全額エクイティとして投入し、買収ファイナンスは利用しませんでした。 株式は、特別目的会社（SPC）であるレイクサイド・ダイニングが保有しました。交渉の過程で、米国本社に支払っていたロイヤリティ率を4％台から3％に引き下げる条件も併せて勝ち取りました。
アウトバックは韓国を代表するファミリーレストランとして、1997年にソウルのトンチョン洞に1号店を開店しました。 2008年には業界で初めて100号店を出店し、2010年には102店舗となり、ファミリーレストラン業界で1位に躍り出ました。しかし、業界の景気が下降線をたどる中、2013年にマルシェ・シズラー、2016年にベニガンズが相次いで撤退し、アウトバックもまた苦境に立たされました。 2014年に約110店舗あった店舗数は、下位34店舗を整理したことで2015年には75店舗、売却時点では約70店舗に減少し、2014年には157億ウォンの営業損失を計上しました。
当時、アウトバックの危機は営業方式に起因するという指摘が相次ぎました。実際、通信会社との提携割引に頼った薄利多売で客足を確保する一方で、店舗管理や料理の品質が後回しにされていました。ステーキ専門店を掲げていたものの、冷凍肉を使用しており、割引客が殺到する時間帯に人手が足りず、サービスが崩壊する事態が繰り返されました。 ブルーミング・ブランズが韓国事業を売却対象としたのも、2010年に韓国・日本・香港の事業権売却の試みが頓挫した後、現地事業の限界を判断したためでした。
スカイレイク・エクイティ・パートナーズのロゴ。（写真＝ホームページのスクリーンショット）
スカイレイクが真っ先に打ち切ったのは割引でした。客足が落ちていた時期に、提携割引イベントを大幅に縮小しました。人員については、削減ではなく増員を選択しました。米国本社が繰り返し要求した人員削減を受け入れず、10年分の時間帯別売上データを用いて人員需要予測の精度を45％から85％まで引き上げ、必要な場所に人員をさらに配置しました。 投資期間全体での雇用は約15％増加し、パートタイム従業員の離職率は半減しました。
スカイレイクは製品面でも損失を覚悟しました。冷凍流通を冷蔵に切り替え、ステーキの重量を180gから200gに増やし、腱や坐骨神経が付いた部位は廃棄しました。当時、業界ではこの廃棄により年間100億ウォン前後の損失が発生したと分析されていました。 2017年7月には、ブラックアンガス牛の上位1％の部位を使用した700g～1kgのトマホークステーキを発売しました。発売から2年で累計50万個が売れ、香港のアウトバックへ逆輸出されました。 2019年9月には、瑞草店を皮切りに約60店舗でデリバリーを導入し、1年でデリバリー売上高270億ウォンを達成しました。 店舗のリニューアルにより、新型店舗の割合は20％から85％へと高まりました。P&G・ヤムブランドを経て、チョ・インス社長が留任し経営の舵取りを担い、2014年に最高執行責任者（COO）として合流したシン・イクチャン社長が現場を統括する体制となりました。
売上高は、2016年の1942億ウォンから、2019年には2542億ウォン、2020年には2978億ウォン、2021年には3927億ウォンへと増加しました。 営業利益は25億ウォンから2020年には235億ウォンへと9倍以上増加し、営業利益率は1.3％から8％台へと上昇しました。客単価は1万9209ウォンから2万6147ウォンへと上昇し、プレミアムステーキの売上構成比は21％から51％へと高まりました。
このような取り組みが可能だった背景には、買収の構造があります。買収融資を利用しなかったため、初期の利息負担がなく、ロイヤリティの引き下げによって生じた年間数十億ウォンを、店舗や流通、雇用に再投資する余裕が生まれました。 業績が改善されてから初めて借入を行い、2018年12月に450億ウォン、2020年2月に630億ウォン、2021年3月に1100億ウォンを配当として回収しました。 売却は2021年7月、BHCグループを優先交渉対象者に選定し、9月に株式100％を約3000億ウォンで譲渡する株式売買契約（SPA）を締結することで完了しました。配当を含めた回収額は、投資元本の6倍近くに達します。
学界では、この事例をもとに、構造調整型PEFによる買収が必ずしも雇用減少につながるわけではないと分析しています。アウトバックは、人員削減を行わずに営業慣行や製品を変更し、業績を向上させた事例として評価されています。
『イーデイリー』は、プライベート・エクイティ・ファンドが人員削減ではなく成長に投資し、企業価値を引き上げた事例に焦点を当てました。プライベート・エクイティ・ファンドに買収されたという理由だけで懸念や誤解を受けたものの、体質改善に成功した企業の事例を通じて、プライベート・エクイティ・ファンドによる専門経営者の登用やグローバル展開、雇用拡大が、いかにして業績改善と成長につながったかを検証しました。
これを通じて、投資手法と経営戦略が企業の成否を左右するという点を指摘し、プライベート・エクイティ（PE）をめぐる偏見を改めて見直す必要性を強調したいと思います。[編集者注]
[イーデイリー マーケットinSong Seung-Hyeon 記者] プライベート・エクイティ（PE）が外食企業を買収すると、真っ先に手をつけるのは人件費です。店舗数を減らし、パートタイムの人員を調整して固定費を削減した後、売却するのが通常の流れです。しかし、スカイレイク・エクイティ・パートナーズ（スカイレイク）が2016年に買収したアウトバック・ステーキハウス・コリアは、その逆の道を歩みました。 従業員を増やし、販売していた肉の一部を廃棄しました。5年後の売却時点での営業利益は、買収当時の9倍に達していました。
店舗数を110店から70店へ…低迷する企業を無借金で買収
14日、投資銀行（IB）業界によると、スカイレイクは2016年7月、米国のブルーミングブランズからアウトバックステーキハウス・コリアの株式100％を約570億ウォンで買収しました。第8号ブラインドファンドである「新成長バイアウトPEF」の資金を全額エクイティとして投入し、買収ファイナンスは利用しませんでした。 株式は、特別目的会社（SPC）であるレイクサイド・ダイニングが保有しました。交渉の過程で、米国本社に支払っていたロイヤリティ率を4％台から3％に引き下げる条件も併せて勝ち取りました。
アウトバックは韓国を代表するファミリーレストランとして、1997年にソウルのトンチョン洞に1号店を開店しました。 2008年には業界で初めて100号店を出店し、2010年には102店舗となり、ファミリーレストラン業界で1位に躍り出ました。しかし、業界の景気が下降線をたどる中、2013年にマルシェ・シズラー、2016年にベニガンズが相次いで撤退し、アウトバックもまた苦境に立たされました。 2014年に約110店舗あった店舗数は、下位34店舗を整理したことで2015年には75店舗、売却時点では約70店舗に減少し、2014年には157億ウォンの営業損失を計上しました。
当時、アウトバックの危機は営業方式に起因するという指摘が相次ぎました。実際、通信会社との提携割引に頼った薄利多売で客足を確保する一方で、店舗管理や料理の品質が後回しにされていました。ステーキ専門店を掲げていたものの、冷凍肉を使用しており、割引客が殺到する時間帯に人手が足りず、サービスが崩壊する事態が繰り返されました。 ブルーミング・ブランズが韓国事業を売却対象としたのも、2010年に韓国・日本・香港の事業権売却の試みが頓挫した後、現地事業の限界を判断したためでした。
割引を減らし、部位を削った…元本の6倍で売却
スカイレイクが真っ先に打ち切ったのは割引でした。客足が落ちていた時期に、提携割引イベントを大幅に縮小しました。人員については、削減ではなく増員を選択しました。米国本社が繰り返し要求した人員削減を受け入れず、10年分の時間帯別売上データを用いて人員需要予測の精度を45％から85％まで引き上げ、必要な場所に人員をさらに配置しました。 投資期間全体での雇用は約15％増加し、パートタイム従業員の離職率は半減しました。
スカイレイクは製品面でも損失を覚悟しました。冷凍流通を冷蔵に切り替え、ステーキの重量を180gから200gに増やし、腱や坐骨神経が付いた部位は廃棄しました。当時、業界ではこの廃棄により年間100億ウォン前後の損失が発生したと分析されていました。 2017年7月には、ブラックアンガス牛の上位1％の部位を使用した700g～1kgのトマホークステーキを発売しました。発売から2年で累計50万個が売れ、香港のアウトバックへ逆輸出されました。 2019年9月には、瑞草店を皮切りに約60店舗でデリバリーを導入し、1年でデリバリー売上高270億ウォンを達成しました。 店舗のリニューアルにより、新型店舗の割合は20％から85％へと高まりました。P&G・ヤムブランドを経て、チョ・インス社長が留任し経営の舵取りを担い、2014年に最高執行責任者（COO）として合流したシン・イクチャン社長が現場を統括する体制となりました。
売上高は、2016年の1942億ウォンから、2019年には2542億ウォン、2020年には2978億ウォン、2021年には3927億ウォンへと増加しました。 営業利益は25億ウォンから2020年には235億ウォンへと9倍以上増加し、営業利益率は1.3％から8％台へと上昇しました。客単価は1万9209ウォンから2万6147ウォンへと上昇し、プレミアムステーキの売上構成比は21％から51％へと高まりました。
このような取り組みが可能だった背景には、買収の構造があります。買収融資を利用しなかったため、初期の利息負担がなく、ロイヤリティの引き下げによって生じた年間数十億ウォンを、店舗や流通、雇用に再投資する余裕が生まれました。 業績が改善されてから初めて借入を行い、2018年12月に450億ウォン、2020年2月に630億ウォン、2021年3月に1100億ウォンを配当として回収しました。 売却は2021年7月、BHCグループを優先交渉対象者に選定し、9月に株式100％を約3000億ウォンで譲渡する株式売買契約（SPA）を締結することで完了しました。配当を含めた回収額は、投資元本の6倍近くに達します。
学界では、この事例をもとに、構造調整型PEFによる買収が必ずしも雇用減少につながるわけではないと分析しています。アウトバックは、人員削減を行わずに営業慣行や製品を変更し、業績を向上させた事例として評価されています。
