[イーデイリー マーケットinLEE GEON-EOM 記者] イ・サンウォンDaelimTrading(006570) 代表が、遊休資産の価値を現実化することで、大規模な財務構造の改善と本業の回復に乗り出すという抱負を明らかにしました。単なる不動産売却にとどまらず、56年間にわたり築き上げてきた製造競争力を、実際の収益と将来の成長の原動力として活用していく計画です。
大林通商のイ・サンウォン代表。（写真＝大林通商）
イ代表は8日、イーデイリーとのインタビューで、「売上高が増加した分、営業利益とキャッシュフローに直結する収益構造を構築することが最優先課題」とし、「会社のコスト、生産、資産構造全般を白紙の状態から再設計している」と明らかにしました。
1970年に設立された大林通商は、水栓金具や衛生陶器、ウォシュレットを主力として成長してきた韓国を代表するバスルーム専門企業です。1975年に有価証券市場に上場して以来、日本、中国、インドネシアなどに海外生産および輸出ネットワークを堅固に構築してきました。
建設景気の鈍化と原材料価格高騰という難局を乗り越えるためには、規模の拡大だけでは不十分であり、体質そのものを変えなければならないというのが、イ代表の判断です。
実際に変化の兆しは数字に表れています。大林通商の2026年上半期の単体基準の売上高は583億ウォンで、前年同期比20.9％増となり、営業損失は12億ウォンで55.9％減少しました。連結基準の売上高（683億ウォン）も15.2％増加しており、損益の改善と売上高の成長が同時に進んでいます。
最近、市場の注目が集まっている曽坪工場の売却について、イ代表は「流動性確保が目的」という一面的な見方を断固として一蹴しました。売却対象である曽坪工場（鑑定評価額552億ウォン）と仁川クムダン事業場（789億ウォン）の価値は、合わせて1341億ウォンに達します。
イ・サンウォン デリム通商代表。（写真＝デリム通商）
同氏は、「優良な資産を保有していることと、それが企業価値として十分に評価されることは全く別の問題だ」とし、「大規模な不動産保有に伴う固定費を削減し、確保した財源を借入金の返済に充て、金融コストを大幅に削減する」と説明しました。
さらに、「工場の売却は、単に場所を移すのではなく、生産工程と物流体制の再設計を意味するものであり、売却後も忠清地域に適正規模の設備を維持し、中核生産拠点としての機能は継続していく」と付け加えました。
イ代表は、国内の生産構造を効率化すると一方で、海外拠点を積極的に拡大する計画も明らかにしました。現在、約730名の従業員が常駐する1万212坪規模のインドネシア法人を、単なる低コスト生産拠点ではなく、東南アジアにおける生産・販売・輸出の中核ハブへと格上げするという構想です。
グローバル展開戦略も具体化しました。イ代表は、「日本では確固たる取引先を基盤に新製品を拡大し、ベトナムとインドネシアでは直接攻略に乗り出す」とし、「北米市場では、オンライン中心の企業と消費者間の取引（B2C）にとどまらず、OEM（相手先ブランドによる生産）および企業間取引（B2B）へと領域を広げていく」と明らかにしました。
主力であるバスルーム事業も、「トータルソリューション」の供給業者へと進化しています。従来は水栓や衛生陶器などを個別に販売していましたが、今後はバスルーム家具、タイル、プレミアム輸入ブランドまで一括して供給し、単一のプロジェクトから生じる客単価と収益性を最大化する戦略です。
大林通商はすでに、2028年までに主要建設会社を対象とした455億ウォン規模の事前指定基準（SPEC）パイプラインを確保しています。製品の品質やブランドの信頼性を厳しく審査する建設会社のスペック障壁を突破したという点で、その意義は大きいと言えます。
新事業への進出の可能性も残しています。まず財務の安定性を確保した上で、既存の資産・流通網とシナジーを生み出せる新たな成長エンジンを、外部の戦略的パートナーと積極的に検討していくという姿勢です。
イ・サンウォン デリム通商代表。（写真＝デリム通商）
最後に、イ代表は、市場における企業価値の過小評価に関する指摘に対し、「人為的な株価の押し上げよりも、本業のターンアラウンドと実質的な収益性の改善で応えていく」と答えました。
同氏は「今年は体質改善の基盤を固める元年」とし、「2027年からは企業間取引（B2B）の受注が本格化し、平均販売単価（ASP）の上昇効果と相まって、会社の本質的な価値が数字で証明される時期になるだろう」と自信を見せた。
一方、今年就任したイ代表は、現場の実務と経営戦略を幅広く熟知した現場戦略の専門家として評価されています。同氏は、工場長在任時に生産現場の効率化と品質管理の基盤を築き、管理本部統括役員として企業経営の全般的なシステムとリスク管理を主導したとの評価を受けています。
イ代表は就任演説を通じて、△徹底した経営革新 △内実ある経営の定着 △持続可能な成長基盤の構築という3つの核心的な経営方針を提示しました。
イ代表は8日、イーデイリーとのインタビューで、「売上高が増加した分、営業利益とキャッシュフローに直結する収益構造を構築することが最優先課題」とし、「会社のコスト、生産、資産構造全般を白紙の状態から再設計している」と明らかにしました。
1970年に設立された大林通商は、水栓金具や衛生陶器、ウォシュレットを主力として成長してきた韓国を代表するバスルーム専門企業です。1975年に有価証券市場に上場して以来、日本、中国、インドネシアなどに海外生産および輸出ネットワークを堅固に構築してきました。
建設景気の鈍化と原材料価格高騰という難局を乗り越えるためには、規模の拡大だけでは不十分であり、体質そのものを変えなければならないというのが、イ代表の判断です。
実際に変化の兆しは数字に表れています。大林通商の2026年上半期の単体基準の売上高は583億ウォンで、前年同期比20.9％増となり、営業損失は12億ウォンで55.9％減少しました。連結基準の売上高（683億ウォン）も15.2％増加しており、損益の改善と売上高の成長が同時に進んでいます。
最近、市場の注目が集まっている曽坪工場の売却について、イ代表は「流動性確保が目的」という一面的な見方を断固として一蹴しました。売却対象である曽坪工場（鑑定評価額552億ウォン）と仁川クムダン事業場（789億ウォン）の価値は、合わせて1341億ウォンに達します。
同氏は、「優良な資産を保有していることと、それが企業価値として十分に評価されることは全く別の問題だ」とし、「大規模な不動産保有に伴う固定費を削減し、確保した財源を借入金の返済に充て、金融コストを大幅に削減する」と説明しました。
さらに、「工場の売却は、単に場所を移すのではなく、生産工程と物流体制の再設計を意味するものであり、売却後も忠清地域に適正規模の設備を維持し、中核生産拠点としての機能は継続していく」と付け加えました。
イ代表は、国内の生産構造を効率化すると一方で、海外拠点を積極的に拡大する計画も明らかにしました。現在、約730名の従業員が常駐する1万212坪規模のインドネシア法人を、単なる低コスト生産拠点ではなく、東南アジアにおける生産・販売・輸出の中核ハブへと格上げするという構想です。
グローバル展開戦略も具体化しました。イ代表は、「日本では確固たる取引先を基盤に新製品を拡大し、ベトナムとインドネシアでは直接攻略に乗り出す」とし、「北米市場では、オンライン中心の企業と消費者間の取引（B2C）にとどまらず、OEM（相手先ブランドによる生産）および企業間取引（B2B）へと領域を広げていく」と明らかにしました。
主力であるバスルーム事業も、「トータルソリューション」の供給業者へと進化しています。従来は水栓や衛生陶器などを個別に販売していましたが、今後はバスルーム家具、タイル、プレミアム輸入ブランドまで一括して供給し、単一のプロジェクトから生じる客単価と収益性を最大化する戦略です。
大林通商はすでに、2028年までに主要建設会社を対象とした455億ウォン規模の事前指定基準（SPEC）パイプラインを確保しています。製品の品質やブランドの信頼性を厳しく審査する建設会社のスペック障壁を突破したという点で、その意義は大きいと言えます。
新事業への進出の可能性も残しています。まず財務の安定性を確保した上で、既存の資産・流通網とシナジーを生み出せる新たな成長エンジンを、外部の戦略的パートナーと積極的に検討していくという姿勢です。
最後に、イ代表は、市場における企業価値の過小評価に関する指摘に対し、「人為的な株価の押し上げよりも、本業のターンアラウンドと実質的な収益性の改善で応えていく」と答えました。
同氏は「今年は体質改善の基盤を固める元年」とし、「2027年からは企業間取引（B2B）の受注が本格化し、平均販売単価（ASP）の上昇効果と相まって、会社の本質的な価値が数字で証明される時期になるだろう」と自信を見せた。
一方、今年就任したイ代表は、現場の実務と経営戦略を幅広く熟知した現場戦略の専門家として評価されています。同氏は、工場長在任時に生産現場の効率化と品質管理の基盤を築き、管理本部統括役員として企業経営の全般的なシステムとリスク管理を主導したとの評価を受けています。
イ代表は就任演説を通じて、△徹底した経営革新 △内実ある経営の定着 △持続可能な成長基盤の構築という3つの核心的な経営方針を提示しました。
